Экспертный комментарий Владимира Левакова изданию «Экономика и Жизнь» об инструментах для привлечения и сохранения квалифицированных сотрудников в «Трайве»

Какие инструменты для привлечения и сохранения квалифицированных сотрудников вы применяете?

Не удерживаем, а создаем комфортные условия

Я с трудом представляю бизнес-модель, связанную с удержанием сотрудников. Правильнее говорить о показателе текучести и создании условий, позволяющих увеличить продолжительность периода работы человека в компании. HR-политика — это совокупность большого количества факторов. Когда вы создаете условия, при которых сотрудник удовлетворен, видит возможности для роста, вовлечен во внутренние процессы и не испытывает противоречия между личными ценностями и бизнес-ценностями компании, тогда и задачи по удержанию не появляется. А если вдруг и происходят определенные события, когда сотрудник решает уйти из компании, вы не должны влиять на это. Заставить человека делать что-либо невозможно по определению. Тем более невозможно заставить его делать что-то эффективно и результативно длительное время. Поэтому цель компании — не удерживать, а создавать комфортные условия для успешной самореализации сотрудников.

Ищем сотрудников с симметричными ценностями

Я часто обращаю внимание сотрудников на выступление Стива Джобса перед студентами Стэнфордского университета. Он сказал правду: чтобы достигать результатов, нужно получать удовольствие от того, чем занимаешься. Если вам что-то не нравится, вы заставляете себя это делать, а любое «заставление» — неэффективный процесс. Мы фокусируемся на тех, кто рассматривает работу в «Трайве» как возможность реализации целей личностного роста. Пирамида потребностей Маслоу позволяет облечь эту идею в научную форму. Люди, фокусирующиеся на нижних уровнях пирамиды, заняты удовлетворением базовых потребностей и приходят, потому что просто нужны деньги. Им не так важно, из какой сферы получать материальное вознаграждение, поэтому они часто меняют место работы. С такими сотрудниками вы никогда не решите интересных и перспективных задач. Поэтому в рамках HR-политики интереснее люди с потребностью к самоактуализации и ценностями, симметричными вашим. Огромное количество конфликтов возникает именно из-за несоответствия ценностей. Скажем, для компании важна результативность, а для человека нет. И не существует инструментов, позволяющих исправить это. Если человек отвечает за результат, вне зависимости от внешних факторов он всегда пытается этого результата достичь. Если человек отвечает только за процесс, он формально реализует определенный алгоритм, например готовит отчет. Это никогда не приводит к результату, потому что цель другая. При поиске сотрудников мы в первую очередь смотрим на потребность к самоактуализации. Во вторую — на симметрию целей и ценностей. И только в третью оцениваем soft и hard skills. Если нет первых двух составляющих, третья абсолютно бессмысленна.

Ценности важнее hard skills

Мы все дальше отходим от так называемого академического взгляда. Современное образование формирует личности с большим количеством разных пробелов. И есть книга Джека Уэлча «Мои годы в General Electric», где он описывает, как пришел на позицию CEO. Изменения он начал не с технологий или продуктов, а с персонала. Уэлч разделил всех сотрудников, задав два простых критерия — профессионализм и разделение ценностей. И получил следующие категории:

• те, кто не профессионален и не разделяет ценности компании;
• те, кто профессионален и разделяет ценности компании;
• те, кто разделяет ценности компании, но не обладает достаточными компетенциями;
• те, кто профессионален, но не разделяет ценности компании.

С первыми тремя категориями сотрудников все было понятно: первых уволить, вторых продвигать, третьих учить. Вопросы вызвало его решение относительно последней категории — Уэлч дал команду уволить не разделявших ценности профессионалов. Это было не в духе американской бизнес-культуры, но Уэлч настоял на своем. Вот почему: если человек не разделяет корпоративных ценностей, неважно, какими компетенциями он обладает. В долгосрочной перспективе он не принесет компании добавленной стоимости. Это симметрично моему взгляду, и в своей практической деятельности я стараюсь мыслить примерно так же. Если человек мотивирован, интересуется тем, что происходит в компании, и разделяет ее ценности, вы можете компенсировать пробелы в знаниях посредством обучения. Но обратно история не работает: нельзя привить ценности через тренинги.

Прозрачность и уверенность в завтрашнем дне — то, что нужно сотрудникам в эпоху турбулентности

Если во внешней или внутренней среде происходят кризисные события, а у компании нет четкой позиции, формируется информационный вакуум. Это самое страшное, что вообще бывает. Человек всегда стремится заполнить образовавшийся информационный вакуум и делает это так, как понимает. Часто это понимание не соответствует действительности. Поэтому всегда нужно начинать с выстраивания коммуникаций. Вы должны разговаривать с сотрудниками, используя все каналы связи. Мы в «Трайве» делаем так вне зависимости от того, о чем идет речь: внутреннем кризисе, экономическом кризисе или спецоперации. Сотрудники должны понимать, что происходит и почему. Любое знание позволяет по-другому относиться к ситуации и не делать из нее трагедии. В компании важна прозрачность. Не должно быть решений, которые принимаются за чьей-то спиной. Такой подход дает ощущение уверенности. А когда все вокруг рушится, уверенность — это самое ценное. Каждому сотруднику нужна уверенность в завтрашнем дне.

Ссылка на источник: Экономика и Жизнь