«Не пытаемся заменить масс-маркет, а двигаемся в сторону бутика решений»

Дата публикации: 11.10.2022

«Трайв» запустил собственное производство металлоизделий в Санкт-Петербурге. За несколько месяцев работы компания успела решить ряд кейсов для крупных промышленных предприятий России.

Мы встретились с собственником «Трайва», Алексеем Травиным, и генеральным директором, Владимиром Леваковым, и узнали всё о реализации проекта:

• как поняли, что бизнесу пора открывать своё производство;
• как выбирали оборудование и площадку под него;
• на какие заказы ориентируемся и какие производственные задачи готовы решать;
• куда планируем двигаться дальше.

«Трайв» был основан как торговая компания и долгое время развивался в этом направлении. Почему пришла идея запустить собственное производство?

Алексей: Изначально у нас не было амбиций стать производственной компанией. Существовал стереотип, что производство — это дорого и не особо выгодно. Идея производить что-то появилась пять лет назад, когда в компанию начали поступать запросы на изготовление нестандартных изделий. Какое-то время мы отдавали их на контрактное производство, но быстро решили запустить собственное, чтобы предоставить клиентам более качественный сервис.

Реализацию проекта начали с узкой товарной ниши — сантехнические хомуты. Мы закупили оборудование, арендовали площади, наняли персонал и за 2-3 месяца наладили производственный процесс. Проработали около года, но не смогли выйти на нужный объём заказов и закрыли направление из-за убыточности.

Проект оказался неуспешным по трём причинам. Первая — недостаточная автоматизация. Осталось слишком много ручных операций, которые создавали «бутылочные горлышки» и не давали персоналу эффективно использовать рабочее время.

Вторая — мы не исследовали рынок заранее. Продукцию производили «в склад» в надежде, что оттуда она будет продаваться по нужным нам ценам.

Третья причина — мы не смогли изготавливать изделия в том количестве, которое требовалось.

Но спрос на изделия с нестандартными параметрами рос, поэтому в 2021 году мы приняли решение вернуться к проекту собственного производства. 

Владимир: Если мы внимательно посмотрим вокруг себя, то обнаружим, что чистых производителей становится всё меньше. Их вытесняют контрактные производства. Наша компания долгое время развивалась именно как поставщик производственных решений на контрактной основе. В этом смысле идея запуска собственного производства появилась не в воздушном пространстве. Она стала логичным продолжением того, что мы много лет наращивали производственные компетенции.

Когда мы говорим о производстве, люди не очень хорошо понимают, о чём идёт речь. Я всегда верил не в мегапроекты производства в духе Америки первой половины 20-го века или общесоюзных строек СССР 1930-1980-х годов, а в производственную модель, истоки которой мы видим в культуре цеховых мастерских Западной Европы средних веков. Эта модель была основана на глубоком понимании своей рыночной ниши, личном контакте с конечным потребителем и готовности постоянно кастомизировать свой продукт под его меняющиеся потребности.

Когда ты выстраиваешь большое производство, у тебя не всегда есть возможность капитализировать свой продукт. Ты экономически вынужден фокусироваться на выпуске больших партий, чтобы себестоимость конечного продукта была более-менее приемлемой. Поэтому производства не любят, когда поступает много разных запросов, не похожих друг на друга. Любое производство тяготеет к тому, чтобы запросы были унифицированы, а продукты одинаковы.

Производить надо то, что ты продаешь, а не продавать то, что ты производишь

Производственная и маркетинговая компетенции абсолютно разные. Когда ты опираешься на маркетинговую компетенцию, ты обладаешь правильными каналами коммуникации с рынком, понимаешь потребности покупателей и можешь выстраивать бизнес-логику. Это проще, чем идти в рынок без понимания законов, которые там действуют, и опираться исключительно на производственную компетенцию. Простая истина: производить надо то, что ты продаешь, а не продавать то, что ты производишь. Наш рынок на сегодняшний день не брендовый. И любая попытка построить модель, когда ты продаешь то, что производишь, всегда приводит к гораздо большим издержкам и меньшему результату, чем обратная история, когда ты продал, а после этого произвёл.

Я всегда верил, что в России можно производить качественную продукцию и при этом быть экономически эффективным. У нас есть серьёзный технический и продуктовый потенциал. Мы опираемся на своё понимание потребностей потенциальных клиентов, способны делать интересные и уникальные вещи. Эти факторы давали мне веру в то, что производство для компании: логично, уместно, доступно и абсолютно чётко отвечает стратегии развития.

Последние 3 года все говорят о «непростом времени» — пандемия, спецоперация, санкции и т.д. Как внешние вызовы повлияли на запуск производства?

Владимир: Мы не можем влиять на внешнюю среду, она развивается по своим законам вне зависимости от того, согласны мы с этим или нет. И суть менеджмента сводится к тому, чтобы быстро адаптироваться к изменениям. Каким образом? Управляя тем, что нам доступно: ресурсами, процессами, компетенциями. За свою жизнь я видел в стране разное, и меня сложно чем-то удивить. Ни пандемия, ни спецоперация никак не влияют на наши решения. Любые тектонические изменения внешней среды — долгосрочный или вообще бессрочный тренд, который лишний раз заставляет задуматься о рисках и эффективности. Любой менеджер всегда должен помнить об этом вне зависимости от внешней среды, просто не у всех это получается. 

В продолжение разговора о внешней среде и её влиянии. Чем вы руководствовались при открытии производства — делали анализ рынка, изучали конкурентов? 

Владимир: Было бы красиво сказать, что мы три года назад предугадали драматические изменения внешней среды и поэтому наращивали производственные компетенции, но это не так.

Если ты двигаешься правильно и логично, то всё, что вокруг тебя, будет только помогать

Решение об инвестициях в собственное производство не конъюнктурное, а стратегическое. Остальное подтверждает основную истину: если ты двигаешься правильно и логично, то всё, что вокруг тебя, будет только помогать. 

Тренд на рост доли российского производства сформировался не в этом году. Он начал формироваться ещё в 2014-м, и я, как человек, который отвечает за будущее «Трайва», об этом знал. Всё, что произошло за последнее время, лишь ускорило реализацию того, что было начато.

Принцип познания мира от простого к сложному правильный, поэтому мы начали не с производства, а с возможности оказывать производственные услуги. Речь о простых вещах вроде калибровки, распила или производства болтов второго и третьего исполнения. На рынке есть явная потребность в подобных услугах, но их мало кто оказывает, потому что на этом сложно построить бизнес. Всегда возникает вопрос, кому эти услуги продавать. 

Наша проблема заключалась в другом: продавать мы умели, нужно было научиться оказывать услуги. Мы начали с производственного участка с примитивным оборудованием, и наши инвестиции окупились в короткий промежуток времени. Дальше задумались о профессиональных станках, которые бы позволили делать что-то более сложное. Сразу сфокусировались на том, что имеет высокую добавленную стоимость, и том, что никто не любит. Например, никто не любит заниматься мелкими партиями, потому что на этом сложно заработать. Никто не любит заниматься изготовлением чего-то под заказ, потому что серийное всегда проще. И тем более никто не любит заниматься тем, на что нет даже чертежей. 

Квартал работы наших новых станков показал, что все гипотезы более чем разумны. Есть спрос на производство по образцам, и если правильно управлять этим процессом, он будет экономически оправданным. 

Алексей: Когда мы запускали производство сантехнических хомутов, на этот продукт не было спроса, что и стало причиной фатальных явлений. В этот раз мы идём иным путём и опираемся на уже сформированный в компании спрос. Сейчас он составляет примерно 10-20% оборота компании, что даёт хорошую возможность для старта буквально с первых дней работы оборудования. Мы продолжаем инвестиции в производственные компетенции и уже приняли решение о покупке ещё двух станков с ЧПУ.

Как реализовывали проект по запуску производства, всё ли шло по плану? 

Алексей: Реализация проекта связана с появлением в компании Николая Гончара — технического директора. Перед ним стояла задача подобрать оборудование, провести расчёты изделий, которые мы сможем изготавливать, и оценить, насколько это рентабельно.

Владимир: Николай появился в компании, чтобы перестроить бизнес с контрактного производства продуктов по ГОСТу на изготовление нестандартных изделий на собственной площадке. Первый год мы корректировали внутренние процессы и учились более эффективно работать с контрактным производством. Параллельно формировали производственные компетенции и искали место под цех металлообработки.

Алексей: Изначально мы планировали размещать производство в Москве, где уже арендовали 1000 м² склада. Это было избыточно для нашего товарного ассортимента, и примерно 300-400 м² оставались свободными. Чтобы снизить финансовую нагрузку, мы рассматривали вариант размещения оборудования на базе московского склада. Но поскольку управлять производством удалённо довольно сложно, решили локализовать площадку в Санкт-Петербурге.

Владимир: Действительно, когда проект планировался, производство хотели размещать в Балашихе. Это казалось логичным: за аренду уже платим, места достаточно, на межскладское перемещение тратиться не нужно. Мы долго жили в этой парадигме, пока не вскрылся один существенный недостаток — на старте от Николая требовалось очень глубокое погружение. Вплоть до того, что 60-70% своего времени он должен проводить на производстве. Мы предполагали, что он сможет ездить в командировки, но когда весной станки были найдены и куплены, стало очевидно, что так глубоко погружаться в производственные процессы удалённо не получится. 

Также выяснилось, что московский арендодатель не готов предоставить требуемое количество электричества, а любому цеху по металлообработке нужно много электроэнергии. Это тоже стало причиной, почему мы решили размещать производство в Санкт-Петербурге. 

Как выбирали оборудование для производства? Все решения принимал Николай или это было общее управленческое решение?

Алексей: Николай изучал запросы, которые мы получали по производственным стандартам. Исходя из этого подбирал оборудование и затем предоставлял нам на одобрение. 

Владимир: Мы обсуждали предложенные варианты, высказывали свою точку зрения, но финальное решение всё равно было за Николаем. В целом, исходили из того, что нам нужно оборудование, максимально симметричное продуктам с высокой добавленной стоимостью, потому что именно в них испытывают потребность наши клиенты. В большей степени мы сделали фокус на токарное оборудование и только сейчас, в третьей итерации, приобретаем станки, у которых есть другие необходимые для рынка возможности. 

Как обстоят дела с оборудованием сейчас, нет ли сложностей с поставками и обслуживанием на фоне санкций

Владимир: В жизни может быть абсолютно всё, но принимать решение исходя из теории ограничений не всегда разумно. Мы выбирали импортные станки не потому, что не любим нашу страну или не боимся санкций, а потому что станкоинструментальное производство, сильно развитое в Советском Союзе, за последние 30 лет практически развалилось. Я не эксперт, но, кажется, в стране всего один-два завода, которые производят что-то похожее на то, что нам нужно. И здесь две сложности. Во-первых, «что-то похожее» не обязательно нам подходит. Во-вторых, существует настолько большой дефицит, что транзитный период ожидания ничем не отличается от истории, когда ты везёшь оборудование с Тайваня, Китая, Кореи и т.д. 

Вообще я крайне скептически отношусь к изоляции России. На сегодняшний день мировое хозяйство настолько дискретно, что представить себе запрет на поставку чего угодно можно только в теории.

На какой сегмент рынка вы ориентируетесь, какие заказы интересны?

Алексей: Мы ориентируемся на всю промышленную отрасль России. Предприятия, выпускающие продукцию, которая состоит из металлоизделий, — как раз те клиенты, с которыми мы сейчас активно развиваем взаимоотношения.

В масштабах производства нам интересны мелкосерийные, но при этом металлоёмкие заказы с определённой сложностью изготовления. Откровенно говоря, производства, функционирующие давно, ограничены в своих возможностях, потому что зачастую работают на устаревших станках. Мы работаем на современном высокоточном оборудовании, что позволяет изготавливать технически сложные решения.

Владимир: Наше решение по продукту настолько многогранно, что описать всё, на что мы ориентируемся, невозможно. Нам интересно то, на что есть платёжеспособный спрос, который мы можем удовлетворить. Из всех компаний, которые работают на этом рынке, мы позже всех пришли к пониманию промышленного производства. При этом, на мой взгляд, мы двигаемся наиболее правильно. Мы не смотрим на рынок масс-маркета и не пытаемся заменить крупных производителей. Мы двигаемся в сторону бутика решений, где всё крутится вокруг добавленной стоимости, а не объёма. 

Какие ещё планы на будущее?

Алексей: Сейчас мы производим крепежные решения, так как на них изначально и строилась наша компетенция. В перспективе хотим выйти на более широкий спектр — любые металлоизделия, которые можно изготовить на станках с ЧПУ и фрезеровкой. Это валы, штуцера, фланцы и прочие сложные продукты, которые необходимы в металлопромышленности. Как раз в этом направлении мы будем наращивать производственные компетенции. 

Владимир: Я хорошо понимаю, в чём разница между целями, верхнеуровневыми задачами, KPI и тому подобным. Наша цель — наращивать производственные компетенции. В разные моменты времени мы можем измерять результативность и эффективность движения в сторону цели разными показателями. Пока мы не знаем, когда наступит этап насыщения, и необходимости искать ответ на этот вопрос я не вижу. Рынок гигантский и при моей жизни нам точно есть, куда расти и развиваться.